Publicado em 14/01/2010 por Alexandre Quedinho
Pesquisa realizada pela ASSOCHAM (Associated Chambers of Commerce and Industry of India) com cerca de 4 mil funcionários de empresas indianas atribui às redes sociais a redução de 12,5% na produtividade dos trabalhadores destas. Leia mais
O resultado da pesquisa aponta que cada funcionário entrevistado gasta 1 hora por dia navegando por diversas redes sociais, tais como Orkut, Facebook e Linkedin. Este tempo é usado para conversar, jogar ou fazer qualquer outra atividade com objetivo de satisfação pessoal, reduzindo, portanto, o dia efetivo de trabalho de 8 para 7 horas.
Segundo a pesquisa 77% dos trabalhadores que estão no Orkut surfam nesta rede social durante o expediente, enquanto 83% dos pesquisados não vêem nada de errado surfar durante o expediente.
Em relação às empresas, a pesquisa diz que a maioria delas não monitora os sites de redes sociais da mesma forma que fazem com o email, o que aumenta a chance de violação das políticas de comunicação corporativa.
Das empresas pesquisadas, 19% delas permitem o uso de redes sociais apenas para fins de trabalho, enquanto 16% permitem o uso pessoal limitado. Apenas 40% dos trabalhadores entrevistados disseram que suas empresas permitem o acesso livre às redes sociais durante o horário de trabalho.
<destaque> Enquanto uma pesquisa feita pela Universidade de Melbourne da Austrália cita que o acesso livre à internet no trabalho gera produtividade a da Nucleus Research, dos EUA, diz que o efeito é perverso e que a queda de produtividade chega a 1,5% nos empregados que acessam o Facebook no ambiente de trabalho.
Independentemente desta ou daquela pesquisa, a percepção dos executivos é muito negativa. Um whitepaper chamado “Social Media: Embracing the Opportunities, Averting the Risks”, produzido pela Russel Herder e pelo Ethos Business Law, afirma que 8 em cada 10 executivos estão preocupados com os riscos de segurança e de danos à reputação da empresa que a mídia social pode causar. Apenas 1/3 dos entrevistados dizem ter implementado políticas de mídia social.
E você ? Qual a sua opnião ?
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Publicado em 11/12/2009 por Alexandre Quedinho
Conforme as economias globais iniciam o lento processo de se recuperar da retração financeira, a atenção se volta para as nações que foram menos afetadas pela crise econômica mundial. Entre elas está o Brasil, que é uma das dez economias mais fortes do mundo e tem uma oportunidade única para repor as pequenas perdas sofridas durante este período da economia e, potencialmente, ganhar mais participação no mercado investindo estrategicamente em operações fora da América do Sul... Leia mais
No Brasil, o trabalho pioneiro com biocombustíveis colocou o País em uma posição única para impulsionar este setor dramaticamente, abastecendo o mundo com fontes de energia limpa, como o etanol. Entretanto, o sucesso é altamente dependente da produção – que não é um ativo significativo para a nação.
A indústria farmacêutica do Brasil também é competitiva. Mas especialistas acreditam que, para ter sucesso em um mercado global, o Brasil precisa atrair parceiros de pesquisa e desenvolvimento em países estrangeiros, assim como levar produtos prontos para perto dos consumidores do mundo inteiro. Em virtude destes fatores, empresas de biocombustíveis, manufatura, TI/digital e farmacêuticas estão entre as que podem colher os maiores benefícios por estabelecer operações no exterior.
Um cenário que serve como porta de entrada para a Europa é a Irlanda. O país já funciona como um local atrativo aos brasileiros que buscam oportunidades de educação e crescimento econômico (a cada ano, o Brasil envia 4 mil estudantes para a Irlanda e mais de 20 mil brasileiros já se mudaram para esta ilha européia).
A Irlanda é forte em indústrias e em áreas nas quais o Brasil precisa de um parceiro forte, como produção e pesquisa e desenvolvimento (P&D). Para as indústrias brasileiras, investir para estar presente na Irlanda tem muitos benefícios:
- Sua localização elimina os altos custos das exportações para países pertencentes à União Européia e outras nações próximas;
- Os impostos extremamente baixos para as corporações na Irlanda (12,5% contra 34% no Brasil) possibilitam um alívio financeiro para as empresas que operam em solo Irlandês;
- A Irlanda possui uma das populações mais jovens da Europa, com mais de 36% dos habitantes abaixo de 25 anos. Esta força de trabalh o única possibilita que as empresas contratem equipes que custam menos e falam inglês, o idioma mundial dos negócios; e
- A Irlanda possui uma oferta generosa de gerentes de nível médio, que são experientes e culturalmente habilidosos.
Como parceira do Brasil, a Irlanda possui uma sólida reputação de excelência em produção, particularmente para mercadorias especializadas e de alto valor, como biotecnologia. A indústria de manufatura da Irlanda emprega práticas avançadas de agregação de valor e redução de desperdícios, incluindo o “Lean Six Sigma”, metodologia criada para agilizar as operações.
Industrial Development Agency - Ireland
A Irlanda também possui a infraestrutura e o sistema legislativo aptos para lidar com os desafios enfrentados atualmente pelos produtores de alto valor, incluindo proteção da propriedade intelectual; cumprimento das exigências regulatórias e de segurança; e gerenciamento de projetos de construção em larga escala, desenvolvidos para lidar com operações altamente especializadas.
Empresas que operam na Irlanda podem se beneficiar de uma completa gama de funções de negócios, incluindo: operações com uso intensivo de capital e qualificação, produtos de alto valor, jornadas de produção limitada/testes e atendimento da demanda.
Especialistas já especularam que pesquisa e desenvolvimento no setor farmacêutico é uma área em que as empresas brasileiras estão buscando parceiros atualmente. Em outros países, as próprias empresas são responsáveis pela maior parte dos custos com pesquisa e desenvolvimento, mas, no Brasil, as universidades alocam mais fundos para P&D do que as empresas.
Ao investir em operações de P&D na Irlanda, as empresas farmacêuticas podem se beneficiar de um capital tanto intelectual como financeiro. Os centros de Ciência, Engenharia e Tecnologia da Irlanda unem o mundo acadêmico e a indústria para um trabalho conjunto e gerenciam os gastos com pesquisa. Além disso, a Irlanda oferece às indústrias de pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I) um crédito fiscal de 25%, encorajando, assim as indústrias a abrigar estas operações.
Como resultado, 14 em cada 15 dos maiores nomes do setor farmacêutico possuem operações na Irlanda, incluindo Pfizer, Merck, Johnson&Johnson, Wyeth e Genzyme.
As vantagens da Irlanda vão além das capacidades de produção e farmacêuticas.
O país também é um dos maiores exportadores de software do mundo. Possui a infraestrutura de tecnologia mais avançada da Europa, localizada em um bairro de Dublin, chamado de “Eixo Digital” (Digital Hub). O eixo comporta o grupo de empresas nacionais e internacionais de mídia digital, a exemplo da Microsoft, Amazon e PixAlert. A localização deste circuito possibilita a entrada de empresas em setores criativos, tecnológicos, de pesquisa, educacionais e comunitários para o desenvolvimento de produtos de mídia digital na Emerald Isle (apelido da Irlanda).
Há alguma dúvida sobre porque quase mil empresas estrangeiras já fizeram da Irlanda seu lugar escolhido para operar? Talvez seja um bom local também para filiais do Brasil.
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Publicado em 08/12/2009 por Alexandre Quedinho
A inovação pode estar em pequenos detalhes ou em grandes investimentos. O sucesso, entretanto, é para poucos. Segundo a Cultura da 3M, é preciso ter pessoas competentes que tenham poder de decisão, segmentação e foco... Leia mais
A 3M, uma das empresas mais inovadoras do mundo, dá aula quando o assunto é inovação. A reputação da companhia é reconhecida em todo o mundo por seus mais de 20 mil produtos que mudaram a vida das pessoas (a maioria fruto de estudos científicos, de observação do consumidor, ou por puro descuido mesmo, como o caso do post-it que era uma cola que não colava e se tornou um produto com faturamento de US$ 2 bilhões anuais).
Para a 3M, inovar só faz sentindo se tiver impacto positivo na vida das pessoas.
Pessoas no centro da inovação
O modelo de gestão da inovação da 3M é comprometido com o longo prazo. Para a empresa, inovação não é apenas produto, é um modelo de negócios. No mantra da companhia, inovação sustentável requer uma cultura intrínseca à empresa.
Na 3M, há uma ampla rede de conhecimento interno que proporciona a inovação, com fóruns e encontros permanentes envolvendo todos os stakeholders da marca. O Marketing, além de desenvolver produtos, é responsável por levar insights para toda a companhia.
A meta da companhia é de que 40% das vendas de todos os anos venham da concepção de novos produtos. A empresa tem mais de 45 mil patentes registradas e produtos como o post-it, que são líderes em sua categoria e viraram sinônimo de marca, como o durex.
Os 10 mandamentos da 3M para promover a inovação
1 – Reconheça os mais criativos
Recompense a criatividade de forma concreta e definitiva- Reconheça a criatividade abaixo da linha de gerência
- Encoraje os subordinados a recompensar a criatividade
2 – Assuma riscos consideráveis
Somente riscos altos trazem retornos satisfatórios- Muitas ideias deixam de ser absurdas quando analisadas por outro ponto de vista
- Assuma e deixe que outros assumam riscos, tolerando erros provenientes de um esforço honestamente criativo. Em geral, são eles que trazem grandes retornos
3 – Vença os obstáculos e não se deixe vencer
Obstáculos são inerentes ao processo criativo- Obstáculos são vencidos pela perseverança
- Aceite as perdas de curto prazo para ter ganhos a longo prazo
- Ideias criativas não se vendem facilmente. Seja perseverante na defesa de suas ideias ou propostas
4 – Pense a longo prazo
O preço de resultados a curto prazo é a perda da inovação- Tenha duas estratégias separadas – curto prazo e longo prazo
- Não sacrifique a pesquisa básica em função da aplicada
- Criatividade genuína requer longo prazo
- Pense estrategicamente e não apenas taticamente; seja pró-ativo e não reativo
5 – Continue crescendo
Não seja complacente pelo sucesso inicial- Nem todas as ideias criativas são imortais
- Não se acomode no sucesso de hoje e se desligue do sucesso do passado
- Mantenha o foco no amanhã
6 – Cuidado com falta de conhecimento ou com conhecimento em demasia
Em P&D, a falta de conhecimento pode ser fatal- Deve-se saber o que está acontecendo no campo de atuação
- Para crescer, é necessário variedade e amplitude de conhecimento
- Excesso de conhecimento específico é tão perigoso quanto a falta dele. Os maiores erros são cometidos por experts.
7 – Tolere as ambiguidades
Ideias criativas surgem subitamente, mas são desenvolvidas lentamente. É como montar um quebra-cabeças- Aprenda a tolerar a ambiguidade e a frustração de resolver problemas e de tomar decisões
- As ideias mais criativas vêm de pessoas com capacidade de esperar. Os resultados justificam a frustração da espera.
8 – Reformule problemas sem solução
Muitas ideias criativas são provenientes de problemas sem solução à primeira vista- Quando um problema se mostra sem solução, tente reformulá-lo
- As maiores dificuldades em resolver um problema vêm da maneira como o problema é abordado e não da falta de soluções.
9 – Faça o que você mais gosta de fazer
As ideias mais criativas vêm de pessoas que amam o que fazem- Não há substituto para a motivação intrínseca
- A motivação por si só não traz a inovação, mas a sua falta garante a ausência da inovação
- Se for possível, mude a pessoa para uma função que seja mais adequada aos seus talentos.
10 – Reconheça quando moldar o ambiente e quando deixá-lo
Mudar o ambiente é mais fácil para a gerência de topo- É uma tarefa árdua e lenta que exige mudanças incrementais
- Se isso for impossível, mude de ambiente ou de companhia
- Criatividade exige comprometimento que às vezes requer decisões corajosas.
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Publicado em 04/12/2009 por Alexandre Quedinho
Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis representam grande parte do valor de uma empresa, a diferença entre seu valor de mercado e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os intangíveis é tarefa fundamental para a sobrevivência e competitividade de quaquer empresa... Leia mais
A DOM Strategy Partners cunhou a Metodologia IAM (Intangible Assets Management), que objetiva organizar os ativos intangíveis da seguinte maneira:
- Capital Institucional – É o capital resultante do conjunto de ativos que a empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coordenação de esforços voltados à geração de percepções de valor positivo em seus stakeholders. Ou seja, o capital institucional só tem valor se é percebido pelos stakeholders da empresa, não sendo, portanto, de controle e posse exclusiva da empresa, mas sim, resultado da eficácia de seus esforços coordenados em gerar valor perante seus stakeholders. São exemplos disso: marcas, símbolos, imagem, reputação, sustentabilidade, posicionamento na categoria, poder de mensagem, influência em comunidades, mitos etc. É o efeito reciprocidade, que garante um agente existe se é percebido por outro.
- Capital Organizacional – É o capital formado pelo conjunto de ativos sistêmicos que a empresa possui e que produzem valor de maneira recorrente e contínua. Esse é o capital estrutural, de arquiteturas e fluxos, da inteligência do “como”, que garante entregas e evoluções. São exemplos desse capital o modelo de negócio, a arquitetura de processos, a infra-estrutura tecnológica, a arquitetura de sistemas, os sistemas de informação corporativos, a capacidade sistêmica de aprendizado, a geração de diferenciação, inovação e flexibilidade operacionais, o alinhamento das práticas e decisões ao core-business e à estratégia da organização, os modelos de remuneração e treinamento, a gestão do conhecimento, etc.
- Capital de Relacionamentos – É o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema, analisado de maneira interativa em função de respostas obtidas aos seus esforços. De certa maneira, o eco corporativo da empresa é manifestado em sua existência quando a empresa consegue gerar valor a partir de seus relacionamentos. São exemplos desse capital, a rede de relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nível de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianças, seu acesso a mercados, sua capacidade de influência junto à imprensa e às várias instâncias de governos, o acesso a crédito e financiamento, etc.
- Capital Intelectual – É o capital formado pelos produto intelectual gerado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de stakeholders, ou seja, o produto do cérebro/trabalho desses agentes e sua produção individual ou colaborativa. São exemplos desse capital a inovação, patentes, propriedades intelectuais, propriedades industriais, metodologias, métodos, algoritmos, inteligência jurídica, inteligência competitiva, conhecimento corporativo, etc.
Para conhecer toda a metodologia, acesse o site da DOM.
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Publicado em 03/12/2009 por Alexandre Quedinho
O pensamento estratégico e o seu mais novo desafio: o pós-crise... Leia mais
Michael Porter, em sua passagem na ExpoManagement 2009, deixou vários ensinamentos, dentre eles:
“As empresas só crescerão se houver um pensamento estratégico de longo prazo ”
“Há uma pressão pelo não pensamento estratégico, mas as empresas não irão para frente focando apenas em oportunidades”
“Não é a economia que impacta na estratégia, mas sim os aspectos sociais”
“As grandes estratégias integram o aspecto social com a economia”
“O princípio da estratégia não deve ser querer ser o melhor, mas ser o único”
“Não existe a melhor empresa. Depende de como o cliente vai ver. Para uns é a melhor, para outros a pior”
“Ser uma empresa única é oferecer algo de valor singular para cada pessoa”
“A empresa deve pensar no que é única. Será que ela é única ou acompanha os concorrentes?”
“Estratégia não pode ser confundida com missão, visão e metas”
“As empresas comentem um erro de decisão ao mudar para atender as mudanças de mercado”
“Quantas empresas têm produtos e preços semelhantes? Raramente alguma ganha”
“Empresas diferentes oferecem produtos diferentes”
“O desafio social é criar uma estratégia de longo prazo. Não há uma fórmula matemática. Depende de empresa para empresa”
“Um grande erro é a empresa querer atender e satisfazer todos os clientes. Isso é impossível”
“A boa estratégia é aquela em que você opta pelo o quê não fazer”
“Não tente ser camaleão. Não mude a estratégia de acordo com o mercado”
“Aprofunde a relação com o seu cliente”
“Não pode abrir mão da estratégia para crescer e ganhar mercado porque isso pode acabar com as suas vantagens competitivas”
“Muitas empresas estão preocupadas com preço e, com isso, oferecem baixo valor”
“As empresas focam no produto e não se preocupam com a experiência do cliente”
“Por que as empresas não têm estratégias claras? Por que copiam a empresa do lado?”
“Estratégia não é um processo democrático. O líder deve comandar”
“Os líderes devem comunicar a estratégia. Não pode ser um segredo”
“Sempre há tendências, mas qual você deve seguir? Você deve seguir aquela que é realmente significativa para a empresa. Mas nunca copie. Entenda e aplique na sua realidade”
“Um negócio saudável requer uma sociedade saudável”
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Publicado em 02/12/2009 por Alexandre Quedinho
O processo de mudança está inexoravelmente ligado à dinâmica das organizações. Para crescer e manter a competitividade, as empresas precisam se adaptar às mudanças no ambiente, promovendo ajustes nos seus processos ou mesmo acelerando seu crescimento por meio de fusões ou aquisições. Confira 9 Passos para lidar com a Gestão da Mudança Leia mais
Um dos erros mais frequentes nas ações de Gestão da Mudança é subestimar o efeito do processo sobre elas. Algumas das manifestações mais comuns de resistência à mudança podem ser: oposição expressa nos círculos íntimos, diminuição da produção, ausência e/ou falta de pontualidade, protestos, apatia, entre outros.
Gestão da Mudança (GM) é um conjunto de práticas que visam dar suporte ao processo de mudança, fazendo com que a organização evolua para um estado futuro desejado, de maneira efetiva e com o menor desgaste possível e reduzindo o risco de insucesso.
Embora não exista um “roteiro”, algumas práticas podem auxiliar na construção de um ambiente propício à mudança:
1- Identifique a ameaça, tensão ou insatisfação com a situação vigente: a mudança é favorecida à medida que estes elementos são claramente percebidos como preocupantes;
2- Faça com que os benefícios produzidos pela mudança sejam percebidos: quanto maiores forem os benefícios percebidos, maior será a sua aceitação;
3- Dissemine a informação e entendimento da mudança: quanto mais compreensível e comunicável for a mudança, mais fácil será para começar a aceitá-la;
4- Busque o apoio da direção: a mudança é favorecida quando a direção a apoia e preocupa-se com seus objetivos, formas de implementação e conseqüências;
5- Identifique a congruência existente entre as necessidades de mudança e a cultura: quanto maior a distância entre a cultura organizacional e a mudança desejada, menor a chance de sucesso na implementação;
6- Fomente o clima de apoio: a mudança tem maior receptividade quando ocorre em um ambiente de relações interpessoais efetivas, no qual o clima geral é de respeito e apoio aos indivíduos;
7- Identifique os stakeholders (principais envolvidos): considere os grupos de interesses, sua importância e o que pode afetar a viabilidade do processo de mudança, possibilitando diminuir os riscos no desenvolvimento do processo;
8- Desenvolva as pessoas: comprometa-se, através do incentivo à aquisição de habilidades e da prática de aprendizado mútuo, com o desenvolvimento de seu pessoal;
9- Recompense esforços e não apenas resultados: reconheça os méritos e incentive a equipe durante o processo.
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Publicado em 01/12/2009 por Alexandre Quedinho
O cliente precisa ser visto por todos os departamentos da mesma maneira e a comercialização não deve estar focada apenas nos produtos, mas primordialmente nas necessidades de cada consumidor. Leia mais
Grandes oportunidades aguardam as empresas que conhecem bem os hábitos dos seus consumidores. O principal atrativo está em conquistar a lealdade do cliente satisfazendo suas reais necessidades de consumo.
Quanto mais informação tiver sobre o cliente, mais o conhecemos e conquistamos sua confiança. Identificar o histórico de relacionamento com o cliente, o que comprou, quando esteve no seu estabelecimento, quanto gastou, se ficou satisfeito com o produto, como o utilizou etc, são ferramentas tidas hoje como fundamentais para maior sinergia entre as partes.
Não adianta termos milhares de clientes se não conhecemos nenhum deles profundamente.
Pesquisar hábitos, necessidades, faixa de renda, grau de cultura, dentre outros inúmeros atributos possíveis para valorizar seu público traz a possibilidade de trabalhar a favor de suas preferências. Quanto mais a ação for alinhada com seu alvo, mais ele se sentirá especial e, ainda, com muito mais chances de trazer resultados expressivos para a empresa.
Os clientes anseiam por tratamento diferenciado e esperam ser vistos como únicos e importantes.
Nesse contexto, o gerenciamento do relacionamento e o tratamento da base de clientes são essenciais. O objetivo principal será sempre manter e reter os clientes lucrativos e sua lealdade, oferecendo o ‘algo a mais’ que ele espera.
A Área Comercial, assim como toda a empresa, é estimulada a ações ativas, em decorrência de informações que lhe chegam às mãos a todo o momento. A informação de que determinado cliente de porte comprou menos este mês nos leva a reativação das vendas, alinhadas com seu hábito mensal de aquisições, o que faz a companhia pensar em novas condições comerciais ou simplesmente, trazer descontos.
A informação de que determinada região do país está declinando suas vendas nos leva a ação de reestruturar nossa equipe de representantes para aquela área ou adotar outras medidas que julguemos capazes como planos de reconquistas na região.
Para planos de reativação e reconquistas, as informações em mãos são primordiais. Isso só é possível com a atenção ao seu banco de dados, relembrando o que falamos acima sobre conhecer, identificar…os dados presentes em nossa base.
Imagine monitorar tendências e combinar informações das formas mais variadas possíveis com o objetivo de tomarmos ações não só em função das informações visíveis a olho nu, mas principalmente em função de indicadores que precedam os fatos antes de ocorrerem?
Na maioria das vezes, é mais importante se conhecer os clientes com tendência à inatividade do que aqueles que já se tornaram inativos, pelo simples fato de que é muito mais custoso recuperar um cliente já perdido para a concorrência do que um que se encontra em fase de experimentação dos produtos do concorrente.
Mas, como identificar para acertar no alvo? Necessitaríamos ter um verdadeiro radar, capaz de analisar tendências e cruzar informações das mais variadas formas possíveis e nos indicar onde estamos avançando e onde estamos regredindo. Ainda, precisaríamos de uma inteligência artificial capaz de manipular informações cruzadas e nos orientar para a tomada de ações antes das perdas se consumarem.
Sim, existem softwares e recursos que trabalham em prol de sua marca, de seu crescimento e de sua reputação com clientes ativos para fidelização e em fase de inatividade para recuperação. Isso é o que chamamos de database marketing, gestão da informação, inteligência de dados, enfim, uma série de nomenclaturas com um único objetivo: segmentar, acertar e atrair.
Perceba que a cada informação obtida, surge a necessidade de uma nova informação, e o conjunto das mesmas lhe subsidiará argumentos para tomadas de ações preventivas em função das tendências identificadas.
Novas estratégias de negócios devem ser criadas para entender, gerenciar e antecipar as necessidades dos diferentes tipos de clientes e prospects, dando a cada tipo de foco um diferente tratamento em função de seus desejos e da sua importância para a organização.
Uma estratégia de marketing e utilização da base deve atender a quatro objetivos:
1) Conquistar novos clientes
Toda a campanha de marketing requer critérios de segmentação claros e podem muitas vezes estar orientadas as diferentes características de cada segmentação dos clientes potenciais
2) Fidelização dos clientes
Campanhas e ações devem ser desenvolvidas para manter os clientes conquistados, tais como: segmentação dos clientes por grau de lucratividade da empresa, visando oferecer-lhes benefícios para serem fiéis, ações que permitam superar a expectativa dos clientes a cada compra, etc.
3) Aumento do valor médio de compra
O conhecimento de cada cliente permite o desenvolvimento de ações com ênfase em produtos e serviços adicionais que tenham valor percebido pelo cliente.
4) Reconquista de um cliente
O atendimento personalizado, a segmentação e as soluções pré-definidas são grandes armas, pois cada cliente deve ser tratado segundo suas características, sua importância para a empresa, e com soluções imediatas para seu problema.
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Publicado em 25/11/2009 por Alexandre Quedinho
Não existem "fórmulas mágicas" de como se atingir o sucesso. Entretanto, algumas dicas podem ser úteis para quem deseja trilhar este caminho... Leia mais
Pequenas dicas para se alcançar o sucesso no e-commerce:
Seriedade: Encare a venda online com muita seriedade, o nome é virtual, mas o trabalho é real.
Especialização: Procure um nicho para explorar. Quanto mais específico o seu negócio, maior a chance de sucesso na internet.
Concorrência: Fuja dos produtos vendidos em grandes magazines.
Formas de pagamento: inicie o seu site de vendas com o maior número de parcerias (Visa, Mastercard, American Express, entre outros) para facilitar a compra do e-consumidor.
Organização: Lembre-se dos pilares de um site de vendas: Atendimento ao cliente, divulgação digital, logística e administrativo.
Marcas: Alie-se a marcas reconhecidas em suas áreas de atuação para conquistar confiabilidade do e-consumidor e oferecer produtos de qualidade.
Estoque: Cuide do seu estoque e da logística para atendimento ágil ao e-consumidor. A primeira impressão é a que fica.
Atração e retenção de clientes: Invista em marketing e meça cada detalhe das campanhas digitais, otimize as estratégias no dia-a-dia.
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Publicado em 27/10/2009 por Marcinha Tavares
Muitas organizações desconhecem os talentos ocultos dos profissinais que já trabalham na empresa e partem em busca de novos. Veja algumas dicas para identificar talentos dos seus funcionários. Leia mais
Muito se fala nos dias atuais sobre a dificuldade de contratar profissionais dinâmicos, pró-ativos e com as caraterísticas que a empresa realmente necessita. Mas muitas organizações desconhecem os talentos ocultos dos profissinais que já trabalham na empresa e partem em busca de novos. Veja algumas dicas para identificar talentos dos seus funcionários:
1) Transforme um simples elogio em uma entrevista
Quando um funcionário fizer um excelente serviço, não apenas reconheça-o. Destaque os pontos fortes da sua realização e pergunte como ele fez aquilo – em outras palavras, para compartilhar do processo dele. Este tipo de pergunta vai trazer à consciência – tanto sua quanto dele – insights que podem ser aplicadas em outras tarefas. Dependendo do assunto, você pode até mesmo solicitar uma apresentação das técnicas utilizadas ou treinar outras pessoas neste método identificado.
2) Analise como as pessoas pensam, não apenas como elas executam
Avaliações de performance são geralmente baseadas no alcance das metas e outros indicadores contábeis de sucesso. Mas frequentemente, o que está por trás destes resultados é uma forma particular de pensar, que torna o sucesso possível. Descreva estes modelos mentais na próxima avaliação. Por exemplo, “Lee sempre reúne todos os dados relevantes, estuda-os cuidadosamente, e chega à solução que surge dos fatos em vez de tentar enquadrá-los em idéias preconcebidas”. Articlando esta dimensão de como a mente de Lee trabalha vai ajudá-lo – e Lee – a identificar outros projetos que requeiram estes talentos indutivos. E também vai mostrar a ele que você compreende o verdadeiro valor de suas contribuições.
3) Pergunte pelas razões por trás das preferências
Bons gestores sabem o que seus funcionários gostam de fazer individualmente (que tarefas eles curtem, que projetos os motivam). Grandes gestores descobre o porquê dessas preferências – por exemplo, quais características de um projeto são a raiz da satisfação. Este tipo de conhecimento ajuda um gestor a alocar estrategicamente um funcionário a um projeto, levando em conta tanto a essência do trabalho quanto a essência da pessoa em vez de apenas a categoria ou as áreas onde parece haver sinergia. Por exemplo, Rosa pode ter adorado o projeto de atendimento ao cliente não apenas porque ela gosta de trabalhar com pesquisas mas porque ela tem uma grande afinidade pelo produto que estava sendo avaliado. Sua próxima atribuição poderia estar relacionada aquele produto,e não a uma pesquisa com um produto diferente.
4) Pergunte sobre os sonhos das pessoas
“David, se você pudesse ter uma carreira completamente diferente, qual seria?” Se David disserque sempre quis ser um tradutor, pergunte se ele gostaria de atender clientes internacionais por como uma experiência. Tratar os funcionários como um oceano de talentos lhe permite descobrir verdadeiras preciosidades. Quais tesouros você descobriu em seus funcionários? E as suas próprias jóias que você trouxe à tona porque um gestor cuidou de olhar para elas?
Dicas da Harvard Business.
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Publicado em 20/10/2009 por Alexandre Quedinho
Artigo do consultor de empresas e conferencista Stephen Kanitz que, embora publicado em 2005 (Editora Abril, Revista Veja, edição 1898, ano 38, nº 13, 30 de março de 2005, página 18 ), retrata muito bem a principal dificuldade do ensino no Brasil. Leia mais
Leio o artigo publicado por Stephen Kanitz e me pergunto: não seria este o problema do Brasil ? Não seria esta a explicação para o “gap” existente entre o grau de inovação no Brasil e nos EUA ? Não formamos em nossas universidades profissionais que questionam sua realidade – Formamos profissionais que não conseguem enxergar além do horizonte.
“…Além do horizonte deve ter/algum lugar bonito pra viver em paz/onde eu possa encontrar a natureza/alegria e felicidade com certeza…” (Roberto Carlos / Erasmo Carlos)
Segue abaixo artigo publicado em 2005 por Stephen Kanitz na Revista Veja
Um dos maiores choques de minha vida foi na noite anterior ao meu primeiro dia de pós-graduação em administração. Havia sido um dos quatro brasileiros escolhidos naquele ano, e todos nós acreditávamos, ingenuamente, que o difícil fora ter entrado em Harvard, e que o mestrado em si seria sopa. Ledo engano.
Tínhamos de resolver naquela noite três estudos de caso de oitenta páginas cada um. O estudo de caso era uma novidade para mim. Lá não há aulas de inauguração, na qual o professor diz quem ele é e o que ensinará durante o ano, matando assim o primeiro dia de aula. Essas informações podem ser dadas antes. Aliás, a carta em que me avisaram que fora aceito como aluno veio acompanhada de dois livros para ser lidos antes do início das aulas.
O primeiro caso a ser resolvido naquela noite era de marketing, em que a empresa gastava boas somas em propaganda, mas as vendas caíam ano após ano. Havia comentários detalhados de cada diretor da companhia, um culpando o outro, e o caso terminava com uma análise do presidente sobre a situação.
O caso terminava ali, e ponto final. Foi quando percebi que estava faltando algo. Algo que nunca tinha me ocorrido nos dezoito anos de estudos no Brasil. Não havia nenhuma pergunta do professor a responder. O que nós teríamos de fazer com aquele amontoado de palavras ? Eu, como meus outros colegas brasileiros, esperava perguntas do tipo “Deve o presidente mudar de agência de propaganda ou demitir seu diretor de marketing ?”. Afinal, estávamos todos acostumados com testes de vestibular e perguntas do tipo “Quem descobriu o Brasil ?”.
Harvard queria justamente o contrário. Queria que nós descobríssemos as perguntas que precisam ser respondidas ao longo da vida.
Uma reviravolta e tanto. Eu estava acostumado a professores que insistiam em que decorássemos as perguntas que provavelmente iriam cair no vestibular.
Adorei esse novo método de ensino, e quando voltei para dar aulas na Universidade de São Paulo, trinta anos atrás, acabei implantando o método de estudo de casos em minhas aulas. Para minha surpresa, a reação da classe foi a pior possível.
“Professor, qual é a pergunta ?”, perguntavam-me. E, quando eu respondia que essa era justamente a primeira pergunta a que teriam de responder, a revolta era geral: “Como vamos resolver uma questão que não foi sequer formulada ?”.
Temos um ensino no Brasil voltado para perguntas prontas e definidas, por uma razão muito simples: é mais fácil para o aluno e também para o professor. O professor é visto como um sábio, um intelectual, alguém que tem solução para tudo. E os alunos, por comodismo, querem ter as perguntas feitas, como no vestibular.
Nossos alunos estão sendo levados a uma falsa consciência, o mito de que todas as questões do mundo já foram formuladas e solucionadas. O objetivo das aulas passa a ser apresentá-las, e a obrigação dos alunos é repeti-las na prova final.
Em seu primeiro dia de trabalho você vai descobrir que seu patrão não lhe perguntará quem descobriu o Brasil e não lhe pagará um salário por isso no fim do mês. Nem vai lhe pedir para resolver “4/2 = ?”. Em toda a minha vida profissional nunca encontrei um quadrado perfeito, muito menos uma divisão perfeita, os números da vida sempre terminam com longas casas decimais.
Seu patrão vai querer saber de você quais são os problemas que precisam ser resolvidos em sua área. Bons administradores são aqueles que fazem as melhores perguntas, e não os que repetem suas melhores aulas.
Uma famosa professora de filosofia me disse recentemente que não existem mais perguntas a ser feitas, depois de Aristóteles e Platão. Talvez por isso não encontramos solução para os inúmeros problemas brasileiros de hoje. O maior erro que se pode cometer na vida é procurar soluções certas para os problemas errados.
Em minha experiência e na da maioria das pessoas que trabalham no dia-a-dia, uma vez definido qual é o verdadeiro problema, o que não é fácil, a solução não demora muito a ser encontrada.
Se você pretende ser útil na vida, aprenda a fazer boas perguntas mais do que sair arrogantemente ditando respostas. Se você ainda é um estudante, lembre-se de que não são as respostas que são importantes na vida, são as perguntas.
Você concorda ?
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