O Gestão e Desenvolvimento de Lideranças pretende tratar do desenvolvimento de um sólido programa de formação de líderes em sinergia com a estratégia de forma de as empresas contribuam para sustentabilidade da sua organização no mercado.

O evento traz novidades para este ano, como sessão interativa, foco nos maiores desafios de liderança – Gestão do pipeline, desenvolvimento de atuais e futuros líderes, construção e manutenção de um plano de sucessão.

Veja os detalhes no site do evento, clicando aqui.
Data:  27 a 29 de julho de 2010
Local:  Novotel São Paulo Jaraguá Convention
R. Martins Fontes, 71 – Centro – SÃO PAULO – SP

Nesta semana, a TerraForum está lançando nesta quarta-feira, em São Paulo, o novo livro do Dr. José Claudio Terra: “Gestão 2.0: Como integrar a colaboração e a participação em massa para o sucesso dos negócios”. E para comemorar, está sorteando um exemplar pelo Twitter.

Para concorrer, retwitte pelo seu perfil:
RT @ingestao Quer ganhar o novo livro da @terraforum ? http://bit.ly/7sac22 É simples! Dê RT e participe do sorteio.

A promoção dura pouco e o sorteio acontece ainda nesta semana. Corra e participe!
Sobre o livro

Assim como outras tendências que começaram fora do ambiente empresarial, a Web 2.0, embora ainda um fenômeno da Internet aberta, já é vista por organizações-líderes como uma ferramenta corporativa com muitas aplicações.
Nos últimos anos, executivos de diversas empresas começaram a perceber que estas ferramentas e conceitos podem transformar a maneira como as empresas se organizam e são geridas. Esta é exatamente a proposta deste livro. Com um texto lúcido e leve, o autor destaca, em cases interessantes, como dezenas de organizações de todos os setores econômicos estão adotando tais tecnologias e abordagens para gerar valor para seus stakeholders. “Para competir nesta nova ordem mundial”, afirma o autor, “os líderes precisarão entender como o paradigma da Web 2.0 pode melhorar a eficiência das organizações com o objetivo de criar uma produção eficiente e inteligência em todas as esferas do negócio”.
Gestão 2.0 – o novo livro do Dr. José Claudio Terra, autoridade em Gestão do Conhecimento no Brasil – tentará, em suma, responder a algumas das principais perguntas que surgem nas empresas quando entra em cena uma nova idéia, metodologia ou ferramenta como a Web 2.0.
• Para ver o vídeo dos autores sobre o livro, acesse:  http://bit.ly/7sac22
• Para ler o resumo do livro no Slideshare, acesse:  http://bit.ly/8VzooF
• Para imprimir o convite para o lançamento, em São Paulo, acesse:  http://bit.ly/667JoA
• Para seguir a @terraforum no Twitter, clique aqui

Michael Porter, em sua passagem na ExpoManagement 2009, deixou vários ensinamentos, dentre eles:

“As empresas só crescerão se houver um pensamento estratégico de longo prazo ”

“Há uma pressão pelo não pensamento estratégico, mas as empresas não irão para frente focando apenas em oportunidades”

“Não é a economia que impacta na estratégia, mas sim os aspectos sociais”

“As grandes estratégias integram o aspecto social com a economia”

“O princípio da estratégia não deve ser querer ser o melhor, mas ser o único”

“Não existe a melhor empresa. Depende de como o cliente vai ver. Para uns é a melhor, para outros a pior”

“Ser uma empresa única é oferecer algo de valor singular para cada pessoa”

“A empresa deve pensar no que é única. Será que ela é única ou acompanha os concorrentes?”

“Estratégia não pode ser confundida com missão, visão e metas”

“As empresas comentem um erro de decisão ao mudar para atender as mudanças de mercado”

“Quantas empresas têm produtos e preços semelhantes? Raramente alguma ganha”

“Empresas diferentes oferecem produtos diferentes”

“O desafio social é criar uma estratégia de longo prazo. Não há uma fórmula matemática. Depende de empresa para empresa”

“Um grande erro é a empresa querer atender e satisfazer todos os clientes. Isso é impossível”

“A boa estratégia é aquela em que você opta pelo o quê não fazer”

“Não tente ser camaleão. Não mude a estratégia de acordo com o mercado”

“Aprofunde a relação com o seu cliente”

“Não pode abrir mão da estratégia para crescer e ganhar mercado porque isso pode acabar com as suas vantagens competitivas”

“Muitas empresas estão preocupadas com preço e, com isso, oferecem baixo valor”

“As empresas focam no produto e não se preocupam com a experiência do cliente”

“Por que as empresas não têm estratégias claras? Por que copiam a empresa do lado?”

“Estratégia não é um processo democrático. O líder deve comandar”

“Os líderes devem comunicar a estratégia. Não pode ser um segredo”

“Sempre há tendências, mas qual você deve seguir? Você deve seguir aquela que é realmente significativa para a empresa. Mas nunca copie. Entenda e aplique na sua realidade”

“Um negócio saudável requer uma sociedade saudável”

Campanha: Esforço concentrado para vender uma idéia defendida por meia dúzia.

Benchmarking: Plágio consentido ou “copiada na cara dura”.

Briefing: Processo que precede o conhecido “se vira, negão”.

Business plan: Estimativa realista, conservadora ou otimista de um projeto elaborado embasar a tomada de decisão conhecido como “chute”.

Ganha-ganha: Modelo de negociação no qual todos ganham…. menos o consumidor final e o empregado.

Mailing: Banco de dados com um monte de clientes que não querem estar lá.

Mercado de capitais: Lugar onde empresas rodam a Bolsa e quem ganha dinheiro gosta de ficar berrando.

Meta: É o “ponto G” do mundo corporativo. Poucos sabem o que é, onde fica e como chegar lá.

Organograma: Representação gráfica da má distribuição de renda.

Público-alvo: Gente que a empresa desconhece quem é e do que gosta, mas que a empresa jura de pés juntos que existe para atender suas necessidades.

Reunião: Encontro destinado a reunir “os cabeças” para coletivamente adiar a solução dos problemas e tomar café.

Stakeholder: Qualquer um que não saber muito bem o que acontece realmente com a empresa.

Terceirização: Forma de reduzir custos com a mão-de-obra.

Todos os dias, uma formiga chegava cedinho ao escritório e pegava duro no trabalho. A formiga era produtiva e feliz.

O gerente marimbondo estranhou a formiga trabalhar sem supervisão. Se ela era produtiva sem supervisão, seria ainda mais se fosse supervisionada.

Então contratou uma barata, que preparava belíssimos relatórios e tinha muita experiência, como supervisora.

A primeira preocupação da barata foi a de padronizar o horário de entrada e saída da formiga. Logo, a barata precisou de uma secretária para ajudar a preparar os relatórios e contratou também uma aranha para organizar os arquivos e controlar as ligações telefônicas.

O marimbondo ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com indicadores e análise das tendências que eram mostradas em reuniões. A barata, então, contratou uma mosca, e comprou um computador com impressora colorida. Logo, a formiga produtiva e feliz, começou a se lamentar de toda aquela movimentação de papéis e reuniões.

O marimbondo concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde a formiga produtiva e feliz, trabalhava. O cargo foi dado a uma cigarra, que mandou colocar carpete no seu escritório e comprar uma cadeira especial. A nova gestora cigarra logo precisou de um computador e de uma assistente (sua assistente na empresa anterior) para ajudá-la a preparar um plano estratégico de melhorias e um controle do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se tornava mais chateada.

A cigarra, então, convenceu o gerente marimbondo, que era preciso fazer um estudo de clima. Mas, o marimbondo, ao rever as cifras, se deu conta de que a unidade na qual a formiga trabalhava já não rendia como antes e contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico da situação. A coruja permaneceu três meses nos escritórios e emitiu um volumoso relatório, com vários volumes que concluía: “Há muita gente nesta empresa !” E adivinha quem o marimbondo mandou demitir ? A formiga, claro, porque ela andava muito desmotivada e aborrecida.

Você já viu esse filme antes ? Qualquer semelhança é mera coincidência !

Critérios de classificação de riscos estratégicos

Não há um tipo de classificação de riscos que seja consensual e aplicável a todas as organizações - a classificação deve ser desenvolvida de acordo com as características de cada organização, contemplando as particularidades da indústria, mercado e setor de atuação.

Os riscos corporativos podem se classificados em quatro dimensões: de Mercado, de Crédito, Operacional e Legal (ou simplesmente como Estratégico, Operacional e Financeiro).

Portanto, a categorização vai depender de uma política da empresa de organização e classificação de seus riscos visando agrupá-los e gerenciá-los melhor.

Independentemente da classificação dos riscos, qualquer tipo de organização deve estudar e compreender os eventos considerados estratégicos.

Riscos Estratégicos

Nem todas as empresas irão enfrentar todos os riscos estratégicos, mas com certeza irão ter que enfrentar algum.

Existem sete grandes tipos de riscos estratégicos que qualquer empresa deve estar preparada para enfrentar. Embora a empresa vá continuar enfrentando outros tipos de riscos (dos tipos regulatório, operacional, etc), esses setes riscos estratégicos compreendem a gama de riscos que expõe a concepção do negócio da maioria das empresas. Ou seja, a gestão de riscos, por conceito, passa também a lidar com a gestão estratégica e o monitoramento contínuo dos objetivos empresariais.

Os sete riscos estratégicos são:

1) Sua grande iniciativa falha: De acordo com estudos realizados, a grande maioria dos projetos novos (lançamento de novos produtos, expansão do mercado, fusão, etc) possui uma probabilidade real de sucesso em torno de 20%!!!

2) Seus clientes o abandonam: Sua empresa foi surpreendida pelas mudanças repentinas e imprevistas dos hábitos de seus clientes (preferências, prioridades e gostos), gerando diminuição da base de receita – sem mercado não existe empresa.

3) Seu setor chega a um ponto de transformação radical: Mudanças de tecnologia ou na concepção do negócio transformam um setor – até 80% das empresas incumbentes não sobrevivem à transição.

4) Surge um forte concorrente: A empresa conseguirá sobreviver e prosperar enquanto este novo concorrente estiver destruindo outras as empresas.

5) Perda de força de sua marca: Uma grande marca é uma fortaleza de valor. Entretanto, 40% das principais marcas já vivenciaram grandes impactos - isso ocorre quando os gestores da empresa ignoram a integração entre marca, produto e concepção do negócio.

6) Seu setor torna-se zona de lucro zero: Inúmeros setores sofrem em função da pouca concorrência, do grande poder dos clientes e da diminuição da margem de lucros a patamares mínimos (próximos do “zero”).

7) Sua empresa para de crescer: A evasão de talentos e a paralizasão de novos projetos são resultados imediatos da estagnação das vendas.

Cada um destes riscos podem, uma vez menosprezados ou ignorados pelos gestores, exterminar o negócio da empresa (a estratégia da empresa e os perigos não são responsabilidade exclusiva da direção). A Gestão de Riscos Estratégicos deve fazer parte da pauta de TODOS os gestores!!

Gerir Riscos significa evitar os golpes desnecessários e mitigar os inevitáveis.

A administração das empresas deve identificar os eventos em potencial que, caso ocorram, afetarão a organização, determinando se esses representam oportunidades ou se podem ter algum efeito adverso na sua capacidade de implementar adequadamente a estratégia e alcançar os objetivos.

Eventos de impacto negativo representam riscos que exigem avaliação e resposta da administração. Os eventos de impacto positivo representam oportunidades que são canalizadas de volta aos processos de fixação das estratégias e dos objetivos. Ao identificar eventos, a administração considera uma variedade de fatores internos e externos que podem dar origem a riscos e a oportunidades no contexto de toda a organização.

Uma infinidade de fatores externos e internos impulsiona os eventos, que afetam a implementação da estratégia e o cumprimento dos objetivos. Como parte do gerenciamento de riscos corporativos, a administração deve reconhecer a importância de compreender esses fatores e o tipo de evento que pode emanar deles.

Dentro deste enfoque, o entendimento de risco corporativo começou a tomar um outro corpo dentro das organizações.

Num cenário onde as mudanças são velozes, as instabilidades permanentes e a imprevisibilidade alta, a formulação de estratégias organizacionais já não pode combinar com métodos tradicionais de projeção e análise.

Função da Gestão de Riscos Corporativos
No efetivo gerenciamento de riscos decorrente das atividades desenvolvidas nas organizações, a alta direção deve ter uma visão consolidada de suas exposições operacionais. Para este fim, se faz necessária a criação de uma área para o gerenciamento de riscos corporativos que possua, necessariamente, uma criteriosa definição do escopo do trabalho dos responsáveis pela sua implementação.

As atividades de um departamento de gerenciamento de riscos corporativos, dentro do enfoque moderno, abrangem inúmeras disciplinas. Muitas dessas atividades são comuns a uma ampla gama de funções administrativas. Por essa razão é que este departamento deve possuir processo sistêmico e contínuo de identificação de exposição, medição, análise, controle, prevenção, redução, avaliação e financiamento de riscos. É uma área que possui uma grande abrangência, mas com muitas interações através de diferentes disciplinas, tendo por isso a necessidade de uma abordagem integrada.

O gerenciamento de riscos corporativos é um processo conduzido em uma organização pelo conselho de administração, diretoria e demais empregados. É aplicado no estabelecimento de estratégias formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial capazes de afetá-la e administrar os riscos de modo a mantê-los compatíveis com o apetite a risco da organização. O processo visa possibilitar garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos.

O gerenciamento de riscos, sob este enfoque, contribui para o fortalecimento e eficiência econômica da empresa, na medida em que proporciona mecanismos de alocação de recursos para o seu emprego mais eficiente. Diante disso, é categórico que abre uma nova janela, com uma abrangência muito grande, onde as empresas passam a monitorar de forma enfática os riscos que possam vir a colocar em perigo seu desempenho e, consequentemente, sua competitividade.

A inovação é um “valor” cada vez mais presente na comunicação institucional das organizações. No entanto, na prática, muitas vezes não passa de uma expressão de desejo, carecendo do devido respaldo na cultura organizacional.

Nos últimos meses, é notória a intensificação do interesse em tornar as organizações “realmente inovadoras”, seja como panacéia para superar a crise atual ou como evolução inevitável de um mundo global. No entanto, pouco se fala da natureza relacional da inovação e da importância de contar com instrumentos científicos para diagnosticar e gerir as redes sociais da qual ela emerge.

Sabe-se que todos nós temos, pelo menos uma vez na vida, uma idéia genial. Mas, fatores como o isolamento, o tempo e o contexto adversos, dificultam o desenvolvimento e a aplicação das idéias individualmente gestadas.

Por sua vez, as organizações, tem a vantagem potencial de estabelecer complexas redes de colaboradores e stakeholders, constituindo um verdadeiro “super-organismo” vivo e em constante evolução. Nele, a capacidade de achar novas soluções e novos nichos não deveria depender mais da genialidade individual dos “talentosos, imperdíveis ou gurus”, mas da estrutura emergente das redes de cooperação e inovação que interconectam pessoas e idéias gerando inovações.

Todavia, para avançar no conhecimento e desenvolvimento das redes de cooperação e inovação é preciso contar com métodos científicos e não meramente retóricos ou metafóricos.

Neste sentido, a Análise de Redes Organizacionais – do acrônimo em inglês ONA – se posiciona como uma metodologia cientificamente validada que permite visualizar e mensurar as redes de cooperação e inovação dentro das organizações e entre elas e seus stakeholders, tornando visíveis as redes humanas de inovação e ajudando a aprimorá-las.

Através desta metodologia – aliada com a análise profunda da cultural organizacional conhecida como Antropologia Organizacional – é possível diagnosticar, como um raio-x, a topografia da rede organizacional, identificando os clusters e indivíduos que afetam positiva ou  negativamente a cooperação, inovação e motivação organizacional.

Uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles, extraindo o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede.

Contudo, para inovar, as organizações modernas precisam desenvolver diversos vínculos externos, transcendendo o super-ego organizacional – do estilo “nós temos os melhores e não precisamos de mais ninguém” – e gerando colaborações com os mais diversos stakeholders. Exemplos disso são as organizações cujo core business é a inovação e que, para tanto, investem fortemente na criação de parcerias estratégicas envolvendo fornecedores, comunidade e  institutos de pesquisa.

O sociólogo americano Mark Granovetter denominou estes vínculos externos como “fracos”, por tratar-se de conexões menos próximas e freqüentes que as desenvolvidas internamente. Ele descobriu que na hora de cooperar e inovar são estes vínculos os mais efetivos para acessar novas informações e desenvolver novas idéias, uma tese que plasmou no seu famoso artigo “A fortaleza dos vínculos fracos” (Granovetter, 1973), considerado uns dos trabalhos mais influentes da sociologia moderna.

Assim, vemos que a inovação requer uma gestão estratégica e sistêmica das poderosas redes sociais dentro e fora da organização, onde a Análise de Redes Organizacionais (ONA) – junto com a Antropologia Organizacional – se posiciona como uma abordagem sólida de diagnóstico e desenvolvimento da inovação em organizações que procuram atingir esse estado de genialidade coletiva.

(Por Ignacio García – antropólogo organizacional e sócio fundador da Tree Branding, empresa de consultoria que integra Branding com Desenvolvimento Organizacional através de um enfoque baseado no capital social)

Quando se fala em inovação, logo vem à mente grandes mudanças, descobertas sensacionais, pessoas altamente criativas, que têm “estalos” brilhantes. Claro que os grandes inventores representam um papel primordial para a humanidade, com descobertas que muitas vezes mudaram o rumo da vida humana.

Entretanto, quando se fala em inovação nas empresas, temos necessidade de analisar o termo sob um outro ângulo. Em primeiro lugar, vamos analisar a diferença entre invenção e inovação: invenção é a criação de algo totalmente novo e que nem sempre é colocado no mercado. O mundo está cheio de invenções que nunca saíram do papel ou da prateleira. Já a inovação é quando algo de novo, não necessariamente recém descoberto, chega ao mercado. Assim, inovação é algo criado para ser distribuído, comercializado.

As inovações, de forma geral, são classificadas como disruptivas e incrementais. As disruptivas são aquelas que representam algo de inédito, um produto ou processo inteiramente novo. Já as inovações incrementais são as modificações inéditas feitas também em produtos ou processos, mas que não significam a ruptura com o já existente e sim acréscimos e melhorias sobre o que já está em prática.

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A tônica do momento é discutir a crise global e seus efeitos, num movimento de miopia coletiva que impede vislumbrar as oportunidades que surgem, deixando-as em segundo plano.  O livro “Outlier – Fora de Série”, de Malcolm Gladiwell, aponta-nos uma perspectiva intrigante à respeito das razões que permitem a poucos a obtenção do sucesso em tempos como esses (Gladiwell estuda vários casos, desde Mozart a Bill Gates, por exemplo, procurando descobrir as razões das suas vidas extraordinárias.).

Em síntese, Gladiwell aposta que o êxito individual depende de talento, dedicação e sorte, mas também de outros fatores para os quais nunca se deu a atenção devida. A começar por aquilo que o autor denomina o “exemplo Mateus”: “porque a todo aquele que tem será dado e terá em abundância, mas daquele que não tem, até o que tem lhe será tirado” (Mateus, 25:29). Uma alegoria brilhante para induzir à uma reflexão sobre os desdobramentos do fracasso, e sobre a seletividade dos vitoriosos.

A regra das 10 mil horas (o sucesso em qualquer campo é apenas uma questão de praticar uma determinada tarefa durante 10 mil horas…Trabalho, trabalho e mais trabalho) é outra referência feita por ele. A equação é simples:  são 98% de transpiração, mais 2% Inspiração, chegando-se a um resultado de 105%  de sucesso. Some-se a isso outros dois fatores descritos por Gladiwell: “O legado Histórico e a Zona de oportunidades”.

E você ? O que acha ?